本届高层论坛设置了两场高层对线位来自工程机械行业各专业领域领先骨干企业的高层参与了对话，共同探讨行业高质量发展之道。
杭叉集团是工业车辆行业的排头兵企业，总部位于杭州。公司拥有国家级工业设计中心、实验室等一批创新平台，产品涵盖了从0.6-48吨的内燃叉车电动叉车等产品。近年来公司加大了新能源产品的开发力度，推出了系列新能源产品。同时，持续加大智能制造的升级力度，建成了包含加工自动化、焊接自动化、涂装以及自动化物流在内的智能化工厂，保证在人员不增加的情况下产能翻番。
另外，还加大国际化的战略，在北美建立了研发中心，在海外建了8个子公司，能够为全球的客户提供优质的服务，非常希望能够和在座的上下游产业链的朋友们保持紧密的合作。
程晓明：2022年11月，日立建机在国内的流通服务和金融服务等方面做了大的战略调整，把进口机和在合肥生产的国产机合并到一个销售渠道，公司更名为“日立建机销售有限公司”。我在海外待了30多年，一直从事工程机械行业，是工程机械行业的老兵了。2018年回国到现在已近5年，今天非常高兴能跟大家一起交流。
小松公司大家都很熟悉，我不介绍了。我是1997年在常州地区加入小松公司，到现在已26年了，今年4月1日起，我接任公司总经理兼CEO，今后希望和大家多交流，也欢迎大家到小松指导。
方圆集团位于山东海阳市，是行业的老企业了。1970年建厂，至今已走过了53个年头，是以混凝土机械等工程机械制造为主，其它产业为辅，多业并举的集团公司，我们把企业定位在中小企业板块。我本人是在1999年加入方圆公司，今年已24年了，目前是公司的总经理。
中铁工业总部在北京，是一家上市公司，共有9家子公司，其中有4项主营产品，道岔、钢梁和架桥机等产品是工信部最新认定的制造业单项冠军产品；全断面隧道掘进机由位于郑州的中铁装备生产，是工信部认定的全断面隧道掘进机单项冠军企业。还有新能源车辆、环保装备等产品。我是今年刚刚到中铁工业任总工程师一个月，之前一直在中铁装备，9年前任中铁装备总工程师，一直从事技术工作。
我来自山河智能，任职副总经理，主管研发。山河智能是1999年由何清华教授创办的一个民营企业，现在是混合所有制企业，业务领域立足于“一点三线”。在装备制造领域，工程装备、特种装备和航空装备领域已经初具规模，形成了先导式创新、产学研一体、差异化竞争的三大优势。2020年，习考察了山河智能，对山河智能的艰苦创业与自主创新给予了高度评价，同时对创始人何清华老师的创新精神也给予了高度肯定，他是知行合一的专家。李强总理第一次到湖南考察，第一个考察的民营企业就是山河智能航空板块的山河科技，也对企业的创新创业，特别是何清华老师的执着和定力给予高度肯定。山河智能目前也是工程机械行业50强之一，在桩工机械这块是领先企业，有两项制造业单项冠军产品，能够提供成套化解决方案。
马春青：中国石油管道局设备共享中心租赁公司位于河北省廊坊市。公司主要负责工程范围内自主设备的共享管理、内部设备盘活和集中租赁业务。目前公司管理6.1万台套设备，年租1.3万台次设备，同时也是很多行业企业的合作伙伴。公司是卡特彼勒中国的客户，目前也和
、小松、三一、山河智能等企业开展合作，和铁建重工共同在盾构机开发方面也在开展合作。
祁俊：关于行业价格战问题，我个人的态度是坚决反对价格战的同时也反对价格联盟。请问大家如何看待价格战？
王杜娟：一个产品的发展规律，从起步、成熟，甚至走下坡路的过程中，一定会经历剧烈竞争的阶段，这是市场规律。价格战本身是市场规律，价格战的背景更多是产能过剩。如我们只单纯讨论价格战，不讨论产能过剩，这是割裂的。价格竞争肯定是市场行为，如果说完全的垄断保护，没有价格战，对于企业和行业发展是不利的；但如果是健康、良性的发展，价格的竞争也正常。竞争到一定程度，企业可以选择放弃这个产业，进军新产业，开发新产品，进入新的行业。这都没有问题。更多的是要讨论产能过剩、一窝蜂上马的问题，这可能是价格战的一个核心。我个人非常反对价格战，尤其是海外价格战。2012年中铁装备第一次出走海外，现已在欧洲市场站稳了脚跟，得到了客户普遍的认可。刚开始我们与国外企业竞争，国外产品的价格高，我们也随着水涨船高，挣了些钱。但是随着国内的一些同行也都“走出去”，市场价格开始变化了。我认为同行在国外低价竞争策略，损害了国家的利益，这就需要管控。
马春青：价格战和恶性竞争要区分开来。企业为了扩大市场，一方面降低成本，另一方面适当让利，如把原来10%的利润降低到3%的利润，作为有实力降价的领头企业，适当降价格，我不认为是价格战。现在什么行为我们是坚决反对的呢？如别人参与了的项目，投了标，个别企业不计自己成本，一味地降价，抢夺市场，靠降价进行恶性竞争，对行业发展带来巨大的伤害，这个我们是不欢迎的。作为客户，特别是设备租赁公司，大家更愿意见到产品的低价格，但是又不愿意见到由于产品的低价格，造成企业没有资金投资，产品研发和创新能力下降，使得行业出现停滞和发展节奏减缓，这是大家不愿意看到的。所以还是希望企业保持合理的成本，合理的利润，为了行业的共同发展，保持自己的初心。
我2014-2017年在山河智能主管了4年的国际营销，然后又主管了山河智能集团的营销，2022年开始又分管国际营销，因此对行业和市场还是比较熟悉。我认为无底线的价格战对行业的伤害非常大，目前行业恶性价格竞争的被动局面是我们大家自己造成的，特别是一些头部企业，对价格的影响很大。我认为企业不仅在国内应该保持合理的价格和商务条件。价格和商务条件是要结合来看，有的价格高，但是商务条件非常差，也会给这个行业带来很大的伤害。我们有些头部企业，把一些不良的营销方式带到了国外市场，在海外市场采取无序价格竞争，这对于中国品牌本身也是一种伤害。因为价格低，海外客户都认为产品质量差。现在中国工程机械产品在国际市场的竞争力越来越强，但如我们自己因市场竞争把产品价格无底线地降低，甚至去贬低国人自己的产品和水平，我觉得对行业的伤害很大。
价格战是每次论坛都不可回避的话题，我是这样认为的：第一、今天在座的大家既是价格战的主体者，也是价格战的受害者。现在行业的客户普遍是按照我们的招标的原则进行采购。而招标体制中低价中标体制，把我们带入到这个恶性循环局面中。从客户角度，招投标中低价招标的体制本身的伤害就很大。
第二、方圆成立于1970年，至今已53个年头，是纯民营企业，没有任何贷款，也没有上市。价格战对公司来讲是致命的，所以我们从来不参与价格战。十年前，我们的产品价格在所属行业中属于中游偏上，最近5-6年，我们中小企业的产品在细分市场的价格已经被压到了凋亡的地步。我们企业只能根据自身的情况进行取舍，有利润就做，没利润就不做，没法亏本，因为我们没有融资平台、没有股民的资金，纯是自己腰包里的钱。作为销售产品方我们不希望打价格战，希望大家把精力用在创新、降成本，赢取更大的市场空间，以产品质量和可靠性去赢得市场。我建议大家在市场竞争非常严峻、供大于求的情况下，价格战如果真的很难避免，只能做好自己，找准适合自己企业发展的途径，独善其身，稳健地往前发展，才能达到高质量发展的目标。
从小松公司产品现在的价格水平看肯定没有参与价格战，而且在我们的经营理念中，永远不会有价格战这个选项。我们始终追求的是，只有给用户提供全生命周期的高价值，才能获得产品的高价格。高质量发展是需要大量的研发投入，需要资金，需要有良性的循环，我相信要实现高质量发展，价格战一定是我们最大敌人，我们希望和行业同仁们一起做好这个事情。
谈起价格战，一言难尽。谈到价格，从客户角度，我们要提供价值。价值一定是价格加上其它增值服务。但在目前的经济形势下，客户对价值的认同和产品生命周期成本的帮助，可能不会那么重视。可能简单地把价值等同价格，这是客观的市场和环境造成客户产生这样的认知的。作为外资企业，我们致力于满足客户需求的同时是让企业能够实现可持续发展。但不能因价格使得我们多年的价值服务理念付之东流。当然在满足产品质量、性能的情况之下尽可能降造成本，这是企业应该做的努力。从我们在海外经营的经历看来，欧美市场到目前为止没有看到任何价格战，包括日本的租赁市场，他们对社会责任有共同的认知，都在避免价格战。企业的生存就是为了获取利润，更加健康持续的发展。高质量发展不能狭隘的理解为产品的革新、更绿色、更加智能，更重要是共同营造一个健康的生态。建议在座的各位，从自我开始，对价格要有清醒的认识，满足客户是在可持续发展的前提下量力而行。同时，希望政府加强管控，政府与企业和客户共同打造健康生态环境。
李元松：我们旗帜鲜明反对价格战，对价格战深恶痛绝。但价格战在市场上很难避免，像叉车的电动化降低了叉车生产制造的门槛，意味着越来越多的其它行业企业会涌进来，所以在中低端领域价格战难以避免，尤其是在知识产权保护不够完善的情况下。杭叉这几年在新能源领域加大了研发投入，加快产品创新与升级迭代的速度，用代差来形成我们的竞争优势。
另外围绕核心的技术，关键零部件要筹划进行一些布局。围绕客户的痛点升级产品，为客户创造更多的价值，这是我们一直在追求的。杭叉反对无序竞争，更倾向于良性竞争，反对价格战，更倾向于价值的竞争。
祁俊：刚才7位嘉宾态度明确，反对无序、无底线的透支市场，打价格战。要为企业自身及上游的OEM配套厂留有合理的利润空间，为下游客户提供一个可靠性强、耐久性强、质量很好的产品。这点希望在座各位行业同仁共勉。
下一个问题，近几年掘进机械发展比较亮眼，但目前小直径盾构机的销量在减少，相对大直径的盾构机的销量在增多，所以销售额总量还在增长。请问王总，现在6米以上大盾构机的国产关键零部件发展情况怎样？
王杜娟：目前中字头的几家盾构机生产企业在6米以上的关键零部件轴承领域都取得了突破。我们生产了大直径的轴承，中交、铁建也都做了这样的努力，距离攻克很近了。但是盾构机里面还有很多关键部件的部件需要继续努力，比如我们把控制系统PIC攻克了，但是PIC里面的某一个元器件还是进口的；把减速机攻克了，减速机里面的密封还需进口。这是我们下一步攻关的方向。像关键的驱动密封，现在用的一种聚氨酯密封国产化了，但是有些场合必须用外资品牌的橡胶密封，橡胶密封还在突破过程中。所以还存在卡脖子问题。
祁俊：习曾经在视察中铁装备时提出中国制造向中国创造转变，中国速度向中国质量转变，中国产品向中国品牌转变的三个转变。并且视察日5月10日被定为中国品牌日。到现在为止，中铁装备在这三个转变里面有什么突出的转变？
王杜娟：三个转变应该说都有进步。在制造向创造转变方面，我们现在有了一些世界首创产品，代表了一个行业；速度向质量转变方面，我们的产品品质有了大幅度的提升，与国外企业在欧洲市场同台竞技，且不输于它，甚至优胜于外企。我觉得这和中国整个行业的质量提升、供应链水平整体提升有很大的关系，产品向品牌转变方面，中国品牌影响力也在与时俱进。如果说三个转变中哪一个进步最大，个人觉得品牌进步最大。
祁俊：国外的产品租赁在销售手段里面占比到50%左右，甚至还高一些，而国内的产品通过租赁销售在起步。请马总从租赁和施工角度，介绍工程机械设备租赁情况，对租赁市场未来的发展怎么看？
马春青：关于设备租赁在中石油内部有没有垄断的问题。我想说明的是：我们设备共享供应中心在设备租赁方面有两种职能，公司在参与外部租赁行业的投标时，完全是市场化，企业需要和其它租赁企业一起参与投标和竞争。但同时，我们也在负责国内工程内部的一部分设备租赁业务，具有内部管理职能，执行自内而外的的原则。也就是优先用自己设备，自己设备不能解决，我们再内部协调解决，还不能解决，就采用外部集中租赁。我们设备租赁公司代表中石油在工程施工中开展租赁业务，和入围的厂家签订合同，下属单位都从我们公司租赁设备，不允许从外面租设备。如果需要在外面租，取决于经济性，如果集中租赁不能解决成本的降低，我们同意下属单位从外部去租赁。这不是垄断行为，而是行使管理得职能。第二个问题，关于工程机械设备行业的发展，这个方面和国家的经济发展、在国际社会的地位是息息相关的。目前中国在国际上受尊重的程度是历史新高，中国的设备也得到了国际社会的认可，未来在国际市场上会有很高的增长。
中国开展经济双循环战略，未来国内会有一些大的基础设施建设，特别是新农村建设，也会带来很多机遇。国内外的双循环战略一定会给工程机械制造企业带来一个非常好的未来。
祁俊：山河智能和方圆集团两家企业有个共同点，都是行业里产品跨度最大的两个企业，多元化发展。比如说李总理到山河科技去看飞机；方圆集团不但做工程机械，还开面粉厂、酒厂、油厂。我的问题是，工程机械板块在你们的企业里面占多大比例？第二，在工程机械板块的研发、市场开拓方面投入的人财物在总投入中占比多少？
朱建新：山河智能公司立足于装备制造，工程机械板块占比在80%以上。山河智能的工程机械板块分了三大产品集群：一是地下工程装备的产品集群，包括工程机械、隧道掘进、钻爆法，盾构产品，还有基础施工。二是矿山装备的产品集群，包括矿挖、露天矿山的钻道以及运输的矿山宽体车领域，另外还有破碎产品。还有就是挖掘机和其他工程机械为主体的土方产品集群。加上特种装备——应急救援装备，山河智能承担了国家部队的各种型号项目，比如说LUJUN的首个无人化装备，现在已经开始列装，这是我们以创新的方式来获得的发展机遇。
在成套化解决方案理念方面，开发小批量、多品种、适合工程需求的产品；以工法推动产品的理念，让山河智能在工程机械板块发挥很重要的作用；在创新理念方面，山河智能把技术创新放在工法创新相结合上，形成特色比较鲜明的产品，这是山河智能的起步产品，也是单项冠军产品。刘长城：现工程机械板块占整个方圆集团公司的比例在80%以上，依然是方圆集团的主业。公司涉足其他产业的背景有两方面原因：第一是惠民工程，方圆集团在一个县级市里面，承担很多社会责任，开办面粉厂、油厂、酒厂承担了地方国储的功能，也解决了当地食品安全的问题。第二个背景，从2007年开始，方圆集团多元化发展已经十多个年头。公司对工程机械领域的产品、市场前景、利润能力进行了深度剖析，希望能够创造更大价值，有更多的利润增长点，让方圆集团能够持续稳步健康的向着百年企业的目标前进。
祁俊：方圆集团很有特色，首先保证自己的下属工厂加工的面粉没有添加剂，工厂员工能够吃上放心的食品。第二个，方圆集团企业规模不大，但是公司一直坚持着董事局主席高总提出的“三不战略”，不贷款、不做房地产、不上市，把企业做好，做得很有特色，值得大家学习交流。
山河智能是以技术创新起家的企业，为工程机械行业在技术创新方面做出了很大的贡献。
下面想问下李总，杭叉集团在工业车辆方面是物流解决方案的提供商。目前各大内燃叉车主机厂都转向电动叉车，内燃叉车的高度同质化，已经决定了各大主机厂无法在产品研发和营销手段上进行革命性创新，市场上又打价格战，维持生产都困难，未来内燃叉车投入的动力是否会受影响？
其次，未来的智能化发展，工业车辆行业与系统集成商和AGV专业公司竞争的优势和劣势怎么决定的？
第三：现在工业车辆领域电动叉车由于没有相关补贴，价格居高不下。比如5吨电动叉车价格是普通叉车价格一倍以上。电动叉车中低端产品的门槛相对低，怎么避免电动叉车同质化竞争？
李元松：与AGV竞争的优势跟劣势，我从两个方面讲，从市场推广端，可能AGV有融资需求，在市场拓展方面会更加激进，而工业车辆行业的企业可能更加稳健，当然前者会有一定的资金链断裂的风险，而企业有丢市场份额的风险；从技术端，AGV公司在导航、车辆的调度方面，在工程化开发，车辆的整车控制方面都有优势。从我个人的角度看，工业车辆企业不能冒进，要根据自身的特点，在定制化开发能力，在营销渠道，把品牌方面的优势充分发挥出来，在这个过程当中，可以采取收购、参股、甚至战略合作，与一些企业建立合作伙伴，形成比较紧密的联系，把短板补起来。真正的能够给客户提供从地下到地上，从硬件到软件，从手工到全自动的解决方案，杭叉在这方面具有一些优势。对于怎么避免电动叉车同质化竞争方面，我认为还是通过不断地提升自身的产品研发创新力度，开发出一些针对市场的领域创新性产品。杭叉在这方面有一些尝试，最新推出了锂电专用叉车、高压锂电叉车、燃料电池专用叉车，基于这样的原则，获得了不小的市场反响，客户的评价也非常高。我认为这个是一条解决同质化的方案。
成本怎么降？最重要是要解决高价关键零部件。比如锂电池，得益于新能源汽车行业的发展，把锂电池价格给降下来了。其次，核心零部件国产化替代，目前国产的零部件品质不弱于进口的，这是目前的降本思路。
祁俊：工程机械要做电动化，一定要走降本这条路。我们协会最近也在想办法协助沟通解决。在工业叉车领域普及电动化，不再生产燃油车，起到了节能减排的效果。现在交易市场上一个碳指标要交易100多块钱，这对工程机械行业是一种利好。
祁俊：小松和日立建机都是日资企业，我想问几个共性的问题，一是你们认为主机厂和代理商健康的关系是什么样？是战略伙伴，还是兄弟+朋友的关系？还是代理商是主机产的附庸？
二是小松和日立建机都是挖掘机为主企业，挖掘机市场在2000年以前，外资品牌占了市场份额的95%左右，现在特别是在这几个月，20%都不到。日立、小松的市场份额也在急剧萎缩，在这种情况下，你们两个公司怎么看待中国市场？另外，怎么应对这种环境？
程晓明：主机厂与经销商的关系，一定是休戚与共的伙伴关系，一定要做到双赢。具体到经销商，各自有各自的定位，这才是所谓的伙伴。我理解作为经销商：一、经销商做客户，做买卖是做客户的结果；二、提供附加价值，比如从A转到B，从左手转到右手；三、要投资，因为做客户是需要投资的，本身的实力一定与投资是连在一起。作为厂家：一、确定流通的整体战略，这是厂家义不容辞的责任；二、一定要提供和流通战略完全相符的产品和解决方案；三、建立扶持管理经销商的流通系统。如何看待中国市场？我认为有三点：首先，在国际市场上，中国今后依然是一个最有魅力的市场。第二，客户的需求变化，中国的客户绝对是世界上最宽容的客户。第三，中国客户对企业的技术创新，飞跃式的发展比较认可，这绝对是对任何厂家都有利。
现在工程机械要做强，厂家的力量中60%-70%是供应链企业的力量。为什么华为能席卷全球，比亚迪能做到第一，一定是供应链做得好。从供应链的角度，中国是在世界上首屈一指的。对于日立建机，一定是市场规模、产品多样性、供应链稳定，这是外资企业继续在中国市场耕耘的最主要的理由。
我觉得好办法是：第一，外资企业在中国的发展一定要满足客户的需求；第二，我们可以选择客户，但是客户的需求一定是要全面对应。多年前，外资的品牌市场份额占比那么大，依靠的是设计品质、制造品质和客户体验品质。日立、小松、卡特这些外资品牌，现在品质依然是首屈一指。在经久耐用方面，日立的机器可以用1.8万小时。产品的设计制造品牌都没问题，但是设计品质，包括价格，客户对各种工况需求，产品线的展开都是外资企业需要认真去对应的问题。最后是体验品质，比如服务的及时性，这是我们外资企业要向国产品牌多多学习的地方。
目前小松在中国有33家代理商，小松和代理商之间是相互尊重、相互平等、相互独立的关系。相互之间有非常良好的沟通渠道，代理商成立了代理商协会，下设经营、市场、服务三个分会。代理商通过三个分会交流市场相关信息，与小松之间也定期组织交流会。小松的一些政策制定和发布，也征求代理商的意见和建议，我觉得这个沟通渠道在小松的长期经营中起着非常重要的作用。第二、小松对中国今后经济长期稳定的发展充满信心。小松是个百年企业，经历了多次高速增长和下滑的周期波动，在波动中前进，我们积累了很多应对经验。
2019年，小松的设备在国内市场已经超过30万台，当时预感市场将进入一个下降周期。因为预测是长周期的，所以在当年的代理商年会上给各地的代理商发出了明确的信号，提醒大家要进行成本控制，小松也积极采取了相应措施。在行业下行时，企业需要进一步提高企业管理效率，压缩成本。2020年-2022年，小松不断进行了内部变革。2022年，原来常州的小松工厂、山东济宁小松工厂，率先实现了数字化。在2023年4月1日，常州原来两家工厂合并成一家工厂，山东两家工厂合并成了一家工厂，通过这样的变革，企业才有可持续性发展，做百年企业。小松这家百年企业在经济的波动中，需要随时进行调整和变革。
随着市场竞争的加剧，原来有利润的产品现在可能会变得没有了利润，外资品牌的市场份额也从过去的95%下滑到现在的15%左右。看到中国民族品牌、中国制造取得了长足的进步，我们都是非常高兴。这些品牌参与竞争，也在不断地推动行业的发展，同时也促进外资品牌不断提高生产效率，降低企业成本。小松的经营理念是如何为客户创造价值。我们有些产品在市场上供不应求，这些都是通过变革来实现的可持续发展。
祁俊：最后请每人从各自的角度或者你所服务企业的角度，提出对2023年工程机械市场趋势的判断。
2023年对所有人都是关键一年，我觉得第四季度会有上升，在此之前会有点困难。
国外出口市场会保持平稳，国内市场应该是会有一个快速增长时期。（来源：协会宣传部）
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徐工集团成立于1989年3月，成立21年来始终保持中国工程机械行业排头兵的地位，目前位居世界工程机械行业前10强，中国500强企业第125位，中国制造业500强第55位，是中国工程机械行业规模最大、产品品种与系列最齐全、最具竞争力和影响力的大型企业集团。徐工集团年营业收入由成立时的3.86亿元，发展到2009年的505亿元，实现利税35亿元，在中国工程机械行业均位居首位。徐工集团建立了以国家级技术中心和江苏徐州工程机械研究院为核心的研发体系，徐工技术中心在国家企业技术中心评价中持续名列工程机械行业首位，被国家发改委、科技部等五部委联合授予“国家技术中心成就奖”。建立了覆盖全国的营销网络，100多个国外徐工代理商为全球用户提供全方位营销服务，徐工产品已销售到世界130多个国家和地区。9类主机和3类关键零部件市场占有率居国内第1位。5类主机出口量和出口总额持续位居国内行业第1位。徐工集团秉承“担大任、行大道、成大器”的核心价值观和“严格、踏实、上进、创新”的企业精神。先后获得“全国五一劳动奖状”、全国机械行业文明单位等荣誉。公司党委中央组织部评为“全国先进基层党组织”。徐工集团已为抗震救灾、建设徐工希望小学等各类社会公益事业捐款6075万元，捐衣物14.9万余件，被国家民政部授予“中华慈善奖”，中央、国务院、授予“全国抗震救灾英雄集体”。徐工集团的企业愿景是成为一个极具国际竞争力、让国人为之骄傲的世界级企业。徐工集团的战略目标是，到2015年要实现营业收入超1000亿元，进入世界工程机械行业前5名。